人力资源管理：从战略合作的角度：第8版作者:[美]杰克逊

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书名:人力资源管理：从战略合作的角度：第8版
作者:[美]杰克逊
译者:
出版社:清华大学出版社
价格:89元

简介

作为一本连续发行了8版的人力资源管理教科书，本书自然有其独到之处。它不仅全面地论述了一般人力资源管理的各个方面，而且具有视角独特、紧扣当代课题、材料丰富、案例新颖、论述生动活泼、注重培养学生实际工作能力等特点。特别是书中提出的人力资源管理三驾马车（即专职人事管理人员、部门经理和员工要对人力资源工作齐抓共管）的概念；以及系统处理当前企业最新面临的团队工作、员工多样化、战略改革和全球化对人力资源管理所提出的挑战等问题，更是本书不可不读的点睛之笔。

译者序1前言3第1章通过战略合作来管理人力资源1从战略合作的角度来管理人力资源：思科系统公司2人力资源管理的战略重要性3增加价值的员工4难得的员工5无法仿效的文化6从战略合作角度进行人力资源管理的框架7环境变化的重要性8人力资源管理活动9了解专业人力资源工作人员11人力资源管理三驾马车12部门经理始终负有责任13专业人力资源管理人员要提供专门知识14员工要分担责任14战略合作的含义：让多方面的利益相关人满意15业主和投资者16顾客18社会19其他机构21机构的成员22发现协同效应23面向未来：当前的4个挑战24处理团队问题24处理多样化问题26处理全球化问题29处理改革问题32附录：什么是人力资源33小结35术语表35讨论题36扩展与提高课题36案例研究：莱维·斯特劳斯公司37参考文献39第2章了解全球环境43从战略合作的角度来管理人力资源：戴姆勒—克莱斯勒公司44目录人力资源管理(第8版)了解全球环境的战略意义45系统的环境扫描46人力资源管理三驾马车的作用46全球经济的演变47销往全世界48在全世界经营49政治环境50当地政治50国际政治组织51区域性贸易区53亚洲—太平洋经济合作组织53北美自由贸易协议53欧盟56行业动态57行业的生命周期58企业之间的合作关系59合并、收购和接管61技术的进化65工厂和大批量生产技术66计算机和信息技术时代68对人力资源管理的影响69劳动力的全球化72国内劳动力短缺问题72全球劳动市场74全球环境中的文化多样化76民族文化的尺度77文化的重要性78小结79术语表80讨论题80扩展与提高课题81案例研究：竞争环境对巴登轴承公司人力资源管理的影响82参考文献84第3章确保公正和合法地对待不同的员工90从战略合作伙伴的角度进行人力资源管理：库尔斯公司91公正和合法的战略意义92社会和法律92劳工关心的问题93人力资源管理三驾马车94公正对于员工来说意味着什么95分配的公平95程序的公平96交往的公平96对不公正的反应97确保公正待遇的措施99确保公正待遇的法律措施99美国宪法100《民权法》第7条100各州法律102行政规章103执行命令105习惯法105解决纠纷106通过法庭解决纠纷106公司处理不满意见的制度108调解和仲裁108网上解决纠纷110确保公正待遇的多样化措施110多样化措施都涉及哪些人111公正必须是双向的11321世纪的挑战114工作场所的骚扰问题114任意雇用117员工的隐私119全球环境下的公正123小结125术语表126讨论题126扩展与提高课题127案例研究：什么是错的，什么是对的？129参考文献130第4章促进机构内的协调一致性138从战略合作的角度来管理人力资源：通用电气公司139组织环境的战略重要性140公司的领导：愿景、使命和价值观141愿景142使命142价值观143战略144各个层次的战略144竞争战略的制定145竞争战略的类型151不同战略的行为要求152机构的组织结构155部门型结构157类别型结构157矩阵型结构158以工作过程为基础的水平结构158网络型结构163跨越国界的结构163机构的文化166机构文化的类型168机构的亚文化171机构文化的战略重要性173三驾马车在促进机构协调一致中的作用174人力资源的联系和人力资源的一体化174三驾马车的合作176小结176术语表177讨论题178扩展与提高课题178案例研究: 镜子，墙上的镜子：我应当反映企业的结构吗？179参考文献180第5章为战略改革制定人力资源计划186从战略合作的角度来管理人力资源：威尔豪塞公司187制定人力资源计划的战略重要性188改革的程度190改革的时间选择191了解人力资源计划的框架192使业务计划与人力资源计划同步193人力资源计划的要素194计划的时间跨度195对全球和机构环境进行评估195全球环境196机构的内部环境197人力资源预测198行为学因果模式199员工的看法200列出改革工作的目标201员工的参与202责任清楚204与业务目标的联系204制定人力资源计划、测评方法和时间表205对选择方案的考虑205人员的配备207培训计划208领导培养计划208福利改革计划209测评进展情况210时间表211实施战略改革计划212改革已经开始213改革的阻力213为改革做好准备214审核、修订和再调整215小结217术语表217讨论题218扩展与提高课题218案例研究：思科系统公司对战略改革的管理219参考文献220第6章岗位分析和能力模式作为人力资源系统的基础224从战略合作的角度来管理人力资源：艾特那公司225岗位分析和能力模式的战略重要性226战略改革227法律考虑227岗位分析和能力模式中三驾马车各方的作用229基本术语230职位、岗位和岗位类别230岗位分析231能力模式231岗位说明232信息的来源234岗位在职者235监督者236经过培训的岗位分析家236顾客237收集信息的方法237观察237面谈238问卷调查239作业方法分析239时间和动作研究239工作过程的重新设计240类别性岗位分析240职业名称字典240职业信息网络241标准化岗位分析问卷243职位分析问卷243管理职位描述问卷244定做的任务目录清单244制定定做的目录清单246分析数据248优点和缺点248分析所需要的能力249标准化方法249定做的方法2493M公司的全球领导能力251岗位类别和职业发展途径253职业发展254大类别254岗位分析的发展趋势255岗位分析在走下坡路吗256从“我的岗位”到“我的作用”256面向未来的岗位分析和能力模式257对顾客进行岗位分析258岗位分析和岗位重新设计的人类因素方法259小结260术语表260讨论题261扩展与提高课题261案例研究：HITEK公司的岗位说明262参考文献266第7章招聘和留住合格的员工270从战略合作的角度来管理人力资源：SAS研究院271人力资源系统中招聘和保留人才的工作272招聘与挑选272保留272与其他人力资源活动的联系272影响招聘和保留人才的外部因素274招聘和保留有才能员工的战略重要性274战略选择275提高生产率和降低费用276留住人才的价值277通过遵纪守法来处理社会关心的问题278人人参加278招聘的方法和来源280从机构的内部劳动力市场上招聘人员280从外部劳动力市场招聘283应急员工，再雇用和召回290通过从申请人的角度招聘员工来提高保留率293增进公司的声誉293让申请工作更加方便294让申请人留下好印象295提供申请人会接受的条件296向申请人提供他们所需要的信息297巧妙地拒绝299机会平等和不歧视300EEO1报告300确认行动大纲302打破玻璃天花板306通过留住员工来减少招聘308理解员工流失的原因308离职调查308流失和招聘的困难310处理员工精简和解雇问题310小结313术语表314讨论题314扩展与提高课题315案例研究：精简——对公司忠诚的诅咒？316参考文献317第8章挑选适合于岗位和机构的员工325从战略合作的角度来管理人力资源：霍尼韦尔公司326选人工作的战略重要性327选人决策的用途327选人和战略实施327高效挑选方法的经济效用331挑选过程简介333确定岗位任务和机构情况334选择有效的预测参数335设计挑选过程339综合信息和选择合适的候选人340评价岗位申请人的方法343个人历史评价344审核推荐材料和验证背景情况345书面测验346模拟工作法348评价中心349面谈350申请人的看法355挑选措施的内容355挑选过程的管理355挑选过程的后果356挑选适合于岗位和机构的申请人方面的法律考虑356禁止歧视的法律和规定357联邦指南和专业标准357歧视待遇和有害影响的判定358对歧视性做法的辩护360全球挑选的法律考虑361挑选过程中的合作关系362部门经理363专业人力资源工作人员363其他员工364小结365术语表366讨论题366扩展与提高课题367案例研究：为可乐大战挑选战士368参考文献370第9章培训和开发有竞争力的员工队伍380通过战略合作管理人力资源：三叉戟公司381一体化人力资源管理工作中培训和开发的做法382基本术语382学习型机构和知识管理383与其他人力资源工作的联系383培训和开发工作的战略重要性384改善招聘和保留员工的工作385改善工作表现385守法和保护387合并和收购389三驾马车389经理390员工390专业人力资源工作人员391确定培训和开发工作的需要391机构需要分析392岗位需要分析392个人需要分析393人口统计需要分析395建立培训和开发系统396创建恰当的条件397谁来进行培训398编制大纲内容399认知知识400技能402情感成果402选择培训方式403电子学习403在岗培训405就地不在岗培训408脱岗培训409使得学习最大化412建立学习舞台412在培训过程中提高学习413培训后保持表现414团队的培训和开发414为培养团队凝聚力而培训415培训团队工作方法416培训团队领导人417跨文化的培训417美国对员工的多样化培训418国际情况中的跨文化培训419对外派和派入人员的跨文化培训419全球化经理的培训和开发工作420对培训和开发工作的评价421评估的内容422评估方法的设计422小结424术语表424讨论题425扩展与提高课题426案例研究：看到森林和树木426参考文献428第10章制定全面的薪酬方法436通过战略合作来处理人力资源问题：拜尔公司437总的薪酬438货币和非货币的薪酬438薪酬的基础439人力资源管理系统背景中的薪酬439总薪酬制度的战略重要性442吸引和留住人才442实施业务战略447提高生产率450外部环境的作用450劳动力市场情况451法律限制和社会考虑453工会457让人力资源三驾马车参与全面薪酬的管理458确定岗位的价值461等级法461岗位分类法462计分法462能力基础的岗位评价464单一方法与多种方法466以技能为基础的报酬466使用市场数据来确定报酬水平467调查外部市场报酬水平467确定市场报酬政策471确立本机构的报酬政策472设计内部的报酬结构473以岗位为基础的报酬等级和范围473以能力为基础的报酬结构474以技能为基础的报酬结构474内部和外部平等的平衡475报酬补差475报酬压缩476宣传报酬计划476全球化背景下的薪酬478基本的薪酬原则478基本报酬479安家补贴479小结480术语表481讨论题481扩展与提高课题482案例研究：可比较价值发现了罗克戴尔483参考文献484第11章测评业绩和提供反馈意见491通过战略合作来管理人力资源：康威运输服务公司492业绩测评和提供反馈意见的战略重要性494提高积极性和生产率494战略计划的制定和改革497确保遵纪守法497决定测评内容499个人特点499行为500目标结果501多重标准501标准的加权502时间选择503焦点法503年度法504岗位的自然时间跨度504业绩表现测评和反馈意见的参加者504电子监控505监督人505自我测评505同事507下属507顾客508360度评价508业绩表现测评的格式508参考标准格式509绝对标准格式509以结果为基础的格式512评定的过程515评级误差516提高评价人的准确性517提供反馈意见519冲突的来源519时间选择520准备520讨论的内容521后续工作523当不起任何作用时524团队工作的评价和反馈意见525团队效能的标准526诊断问题527团队的反馈意见530三驾马车的作用和责任530人力资源专业工作人员531经理532员工533小结533术语表534讨论题535扩展与提高课题535案例研究：你想成为一个经理吗？536参考文献538第12章采用以业绩为基础的报酬方法来提高员工的积极性546通过战略合作来管理人力资源：林肯电气公司547一体化人力资源管理系统中以业绩为基础的报酬方法547与业绩表现测评和反馈意见的联系548将以业绩为基础的报酬方法与其他人力资源工作结合在一起548外部环境的作用549以业绩为基础的报酬方法的设计选择551使用以业绩为基础的报酬方法来提高员工积极性的战略重要性554让员工满意554创造内部的协调一致性555处理劳动成本问题556以业绩表现为基础的报酬方法的设计557详细说明和测评业绩558详细说明将报酬与业绩表现挂钩的方法560详细说明奖励分配的组织层面561详细说明奖励的类型562详细说明以业绩表现为基础的报酬方法的适用性564获得员工的认可566法律考虑567功绩报酬法568业绩表现与报酬的联系569功绩工资增加的计算569激励报酬法571个人激励法571团队激励法574特殊成就奖577利润分成579收益分成581风险报酬法582佣金584股票所有权585人力资源管理三驾马车的工作589小结591术语表591讨论题592扩展与提高课题593案例研究：上下班记时钟593参考文献595第13章提供福利和服务601通过战略合作管理人力资源：司迪尔凯斯公司602一体化人力资源管理中的员工福利和服务603与其他人力资源管理工作的联系603全球环境605机构的环境606员工福利和服务的战略重要性608招聘和保留人才608控制成本609员工所关心的问题610公共保护计划611社会保障612失业补偿福利612工人的赔偿和失去劳动能力6131978年的《怀孕歧视法》6141993年的《家庭和医疗假期法》6141981年的《经济恢复税法》6141996年的《健康保险携带和责任法》6152001年的《经济增长和税收减轻调节法》615私人保护计划615ERISA和私人雇主养老金616养老金计划617辅助计划619保健福利和服务620医疗保健620健身计划623员工帮助计划624带薪休假624离岗624在岗626工作—生活平衡626儿童保育服务626老人照顾服务628其他福利和服务629家庭对偶津贴629教育费用补贴630重新安家和住房补贴630管理问题631确定福利和服务的内容631提供灵活性632宣传福利和服务的内容633节约和降低成本634小结635术语表636讨论题636扩展与提高课题637案例研究：谁在受益？638参考文献639第14章增进工作场所的安全和健康646通过战略合作管理人力资源：本＆杰里家造公司647在一体化人力资源管理系统中增进安全和健康648工作场所安全和健康的要素648其他人力资源工作的重要性648机构环境649全球环境650人力资源三驾马车651工作场所安全和健康问题的战略重要性652安全和健康环境的好处653不安全和不健康工作环境的成本653职业安全和健康中的危险654职业事故655职业病657低质量的工作生活658机构压力659心力疲惫661改进安全和健康的战略663监测安全和健康比率664控制事故664减少疾病的发生666控制压力和疲惫667制定职业健康政策668建立健身计划669法律考虑669职业安全和健康管理局670工人的补偿计划671民事侵权行为习惯法原则671当地规定672美国残疾人法（ADA）672小结672术语表673讨论题673扩展与提高课题674案例研究：谁在接电话？674参考文献675第15章了解工会和集体交涉682通过战略合作来管理人力资源：UPS公司和它的驾驶员工会会员683工会和集体交涉的战略重要性684其他人力资源工作的重要性686决定加入工会687历史沿革和今天的工会689早期时代689今天的工会690会员人数下降690会员的分布691美国工会的结构691工会是如何运作的692组织竞选694寻求员工的支持694建立工会与员工之间的接触695交涉单位的确定696预选697选举、确认和撤销确认697集体交涉的过程697对立关系698合作关系699交涉的类型699协议的谈判701谈判委员会701谈判的结构702交涉的准备702谈判的问题703影响交涉的因素705冲突的解决706罢工和封闭工厂706调解708仲裁708合同管理709申诉程序709申诉的问题710管理层的方法711工会的方法711集体交涉的评价712谈判的效果712申诉方法的效果712小结713术语表714讨论题714扩展与提高课题715案例研究：工会的战略选择716参考文献717第16章了解专业人力资源工作人员723通过战略合作进行管理：思科系统公司724专业人力资源工作人员发挥多方面的作用724战略管理作用726顾问和咨询师作用729监督和维护作用729创新者作用730改革和知识的促进者731人力资源管理三驾马车731人力资源部的人员配备733人力资源的领导人733人力资源干部738人力资源干部的薪酬740人力资源管理的职业特性741道德问题741职业认证742关于确定专业人力资源工作人员的全球化能力745人力资源部的组建746集权化与分权化746控制成本747重新设计和外部资源利用748全球化750小结752术语表753讨论题753扩展与提高课题753参考文献754案例1林肯电气公司758案例2西南航空公司782附录人力资源管理统计学809人力资源管理——从战略合作的角度苏珊 E. 杰克逊（拉格斯大学）兰德尔 S. 舒勒（拉格斯大学）范海滨译第一章从战略合作的角度来管理人力资源第二章了解全球环境第三章确保公正和合法地对待不同的员工第四章促进机构的协调一致性第五章为战略改革制定人力资源计划第六章将岗位分析和能力模式作为人力资源系统的基础第七章招聘和保留住合格的员工第八章选择适合于岗位和机构的员工第九章培训和开发具有竞争力的员工队伍第十章制定全面的薪酬制度第十一章测评业绩和提供反馈意见第十二章采用以业绩为基础的报酬制度来提高员工的积极性第十三章提供福利和服务第十四章增进工作场所的安全和健康第十五章了解工会和集体交涉第十六章了解专业人力资源工作人员书末案例：林肯电气公司（Lincoln Electric Company）书末案例：西南航空公司（Southwest Airline）附录：人力资源管理统计学作者索引词汇表

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